Varios establecimientos, varios equipos, a veces varias herramientas y prácticas de mantenimiento diferentes. A la escala de un GHT o de una organización hospitalaria multisitio, el reto no es solo centralizar: hay que construir reglas comunes sin perder el conocimiento ni las restricciones propias de cada establecimiento.
Entonces, ¿por dónde empezar para armonizar el mantenimiento de los equipos biomédicos?
Lo que hay que retener
- Para armonizar el mantenimiento biomédico, definir una base común conservando las adaptaciones necesarias a las realidades de cada establecimiento.
- Un referente compartido constituye el punto de partida de una organización multisitio: nomenclaturas, familias de equipos, fabricantes, modelos y estados deben ser lo suficientemente coherentes para consolidar y explotar los datos a escala del GHT.
- Las prácticas y los indicadores deben aproximarse progresivamente: comparar los métodos de mantenimiento y definir KPI según reglas comunes.
- Un CMMS multisitio puede servir de base común, pero la herramienta por sí sola no es suficiente: el intercambio de datos debe ir acompañado de un trabajo sobre las nomenclaturas, los procedimientos, la calidad de los datos y las responsabilidades.
¿Por qué armonizar el mantenimiento biomédico entre varios establecimientos?
Los Groupements hospitaliers de territoire (GHT) se basan en una lógica de cooperación entre establecimientos públicos de salud. En Francia, 136 GHT están constituidos, con configuraciones muy diferentes: agrupan de 2 a 20 establecimientos según los territorios. Esta organización refuerza, en particular, los retos de mantenimiento de equipos biomédicos a la escala de varios sitios.
Esta lógica de cooperación afecta, en particular, a ciertas funciones de apoyo y actividades médico-técnicas. Una circular publicada en julio de 2026 invita además a los GHT a reforzar las mutualizaciones y la integración entre establecimientos, teniendo en cuenta su nivel de madurez y su organización.
Para los equipos biomédicos, esta organización plantea rápidamente cuestiones muy concretas.
- ¿Dos establecimientos usan la misma nomenclatura para nombrar un equipo?
- ¿Aplican los mismos procedimientos de mantenimiento preventivo?
- ¿Cómo compartir el historial cuando un equipo cambia de sitio?
- ¿Los indicadores se calculan de la misma manera?
- ¿Cómo obtener una visión del parque a escala territorial sin perder el nivel de detalle local?
- Etc.
1. Empezar por hablar el mismo lenguaje
El primer proyecto consiste en mirar cómo se describen los equipos en cada establecimiento.
Un mismo tipo de dispositivo médico puede llamarse, clasificarse o codificarse de forma distinta según los sitios. A pequeña escala, estas diferencias parecen insignificantes. Se vuelven mucho más problemáticas cuando hay que consolidar varios miles de equipos.
Entonces se vuelve difícil responder a preguntas aparentemente sencillas: ¿cuántos equipos de esta familia tenemos? ¿En qué sitios? ¿De qué marcas? ¿Cuál es su estado? ¿Qué contratos o modalidades de mantenimiento tienen asociados?
La creación de un referente compartido permite aproximar los datos: familias de equipos, categorías, fabricantes, modelos, estados o incluso la información necesaria para el seguimiento del mantenimiento.
Esta problemática de estandarización de datos no afecta solo al ámbito biomédico. En el área de compras hospitalarias, el ministerio de Salud destaca que la armonización de las nomenclaturas permite fiabilizar los datos a la escala del GHT y realizar análisis comunes.
Para el parque biomédico, el principio es similar: antes de consolidar, hay que asegurarse de que los establecimientos están hablando de lo mismo.
2. Construir una base común de mantenimiento sin uniformizarlo todo
Una vez que el parque está mejor estructurado, surge una pregunta más delicada: ¿hay que aplicar exactamente la misma política de mantenimiento en todas partes?
Algunos principios pueden ser comunes: reglas de trazabilidad, estructura de los datos, gestión de las intervenciones, modalidades de seguimiento, indicadores o procedimientos compartidos para ciertas familias de equipos.
Pero las realidades locales siguen siendo distintas. Un equipo puede estar presente en gran cantidad en un sitio y mucho menos en otro. Las competencias técnicas disponibles pueden variar. Los contratos de mantenimiento no siempre son idénticos. Las organizaciones de los servicios y las restricciones operativas también pueden diferir.
La armonización consiste, por tanto, más en definir un marco común que en imponer una organización estrictamente idéntica a todos los establecimientos.
Esta distinción es importante en los GHT. El ministerio recuerda él mismo que los establecimientos pueden construir mutualizaciones adaptadas a su territorio y que ciertas actividades pueden mantener una organización local al tiempo que se inscriben en una lógica común.
3. Armonizar progresivamente las políticas de mantenimiento
Para una misma familia de dispositivos, los equipos pueden comparar sus métodos: ¿qué operaciones se realizan? ¿Con qué frecuencia? ¿Por quién? ¿Qué controles se efectúan? La mantenimiento preventivo se realiza internamente, por el fabricante o por un proveedor?
El primer interés de esta comparación es hacer visibles las diferencias de prácticas, y luego determinar cuáles pueden realmente aproximarse.
Retorno de campo: una política común construida paso a paso
La experiencia de los Hospitales de Chartres ilustra concretamente este enfoque progresivo. Establecimiento soporte del GHT 28, el centro hospitalario debe organizar el mantenimiento de 56 edificios repartidos en tres sitios.
Antes del despliegue del CMMS, los equipos llevaron a cabo varios proyectos estructurantes: creación de una nomenclatura común, inventario de los equipos y de las localizaciones, recuperación de datos y reorganización de las gamas de mantenimiento. Este trabajo permitió, en particular, racionalizar la biblioteca de mantenimiento preventivo, que pasó de cerca de 1 000 gammes à 170.
Aunque este retorno de experiencia concierne principalmente al mantenimiento técnico hospitalario, pone en evidencia un principio también aplicable al ámbito biomédico: la armonización comienza por un referente fiable y reglas compartidas.
La convergencia, por tanto, no necesita abarcar de inmediato todo el parque. Una familia de equipos común a varios establecimientos puede constituir un primer perímetro de trabajo antes de extender progresivamente el enfoque.
4. Dar a los equipos una visión local… y una visión multisitio
El responsable biomédico o el equipo de coordinación puede necesitar una visión consolidada para comparar los establecimientos, identificar tendencias o distribuir recursos.
Una organización multisitio eficaz debe permitir, por tanto, navegar entre varios niveles:
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Nivel |
Información útil |
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Equipo |
Historial, intervenciones, documentos, estado |
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Servicio / sitio |
Parque, intervenciones en curso, mantenimiento preventivo |
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Establecimiento |
Actividad, disponibilidad, costes, indicadores |
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GHT / organización multisitio |
Consolidación del parque, comparación de los sitios, tendencias y pilotaje |
Esta capacidad de compartir la información entre establecimientos se alinea, más ampliamente, con la lógica de convergencia impulsada por los GHT. En el ámbito de los sistemas de información, el ministerio presenta, en particular, el acceso compartido a la información y el uso de herramientas homogéneas como palancas para la mutualización de actividades.
5. Definir indicadores realmente comparables
Un panel de control multisitio solo tiene valor si los datos que compara se basan en definiciones comunes.
Tomemos un indicador aparentemente sencillo: el número de averías.
¿Un establecimiento registra una avería ante cada solicitud de intervención? ¿Otro solo cuando se confirma una falla técnica? Entonces, las dos cifras resultan difícilmente comparables.
Antes de multiplicar los KPI, es mejor definir con precisión qué mide cada uno.
Algunos indicadores de mantenimiento pueden luego seguirse en varios niveles: cumplimiento del preventivo, volumen de intervenciones, tiempos de toma en carga, immobilizaciones, recurrencia de averías, costes o disponibilidad de los equipos.
¿Por qué una misma familia de equipos genera más intervenciones en un sitio? ¿Por qué difieren los tiempos de immobilización? ¿Una práctica local obtiene mejores resultados y podría compartirse?
El panel de control se convierte así en una herramienta de diálogo entre equipos.
6. Mutualizar donde realmente aporte valor
Una vez que los datos y las prácticas se vuelven comparables, algunas mutualizaciones son más fáciles de estudiar.
La consolidación del parque puede, por ejemplo, mostrar varios establecimientos que usan las mismas familias o modelos de equipos. Esta visibilidad puede alimentar la reflexión sobre los contratos de mantenimiento, las prestaciones externas, las competencias disponibles o incluso ciertas compras.
La mutualización de las compras ya es una función estructurada a la escala de los GHT.
El ministerio señala, en particular, que esta organización debe permitir un trabajo asociativo entre establecimientos y una convergencia de los mercados. La circular de julio de 2026 va más allá en el sentido de un refuerzo de las mutualizaciones dentro de los GHT e invita, entre otras cosas, a buscar una mejor asignación de los recursos disponibles.
Para el mantenimiento biomédico, el reto sigue siendo mutualizar lo que merece la pena mutualizar, sin alejar las competencias y los medios de las necesidades operativas de los servicios.
7. Un CMMS multisitio para compartir un mismo referente
Cuando cada establecimiento conserva sus propios ficheros, nomenclaturas o herramientas, obtener una visión consolidada del parque se vuelve rápidamente complejo.
Un CMMS adaptado a los establecimientos de salud y a una organización multisitio puede constituir la base común que permita compartir un referente de equipos, reglas de gestión e indicadores, al tiempo que conserva derechos, vistas y organizaciones adaptadas a cada establecimiento.
Puede, en particular, facilitar el seguimiento del parque por sitio, la centralización de los historiales, la planificación de las operaciones de mantenimiento o la consolidación de los datos necesarios para la gestión.
Pero instalar una herramienta común no basta para armonizar las prácticas.
El trabajo sobre las nomenclaturas, los procedimientos, la calidad de los datos y las responsabilidades debe acompañar el proyecto. De lo contrario, el riesgo es simplemente reunir en un mismo sistema prácticas que siguen siendo diferentes.
Para los establecimientos de salud, GHT y organizaciones multisitio que quieran estructurar el seguimiento de sus equipos y de su mantenimiento, DimoMaint propone software CMMS adaptados a las necesidades de los establecimientos de salud y de los equipos biomédicos.
El éxito de un enfoque multisitio se mide por la capacidad de los equipos para compartir un mismo lenguaje, acceder a datos fiables, aplicar una base común e identificar claramente las situaciones que requieren una adaptación local.
Para un GHT, el proceso puede avanzar de forma progresiva: empezar por fiabilizar el referente de los equipos, comparar las prácticas en algunas familias de dispositivos, definir indicadores comunes y luego ampliar lo que funciona.
El objetivo no es que todos los establecimientos trabajen exactamente de la misma manera, sino permitirles trabajar mejor juntos.
